Tribuna de Agustín Rodríguez, CEO de ubimia® para «La Razón»
El reto real de escalar una empresa española en Europa
Crecer fuera parece fácil desde lejos, pero cada mercado tiene sus propias reglas.
Hay una pregunta que aparece tarde o temprano en muchas empresas españolas que empiezan a crecer: ¿cuándo estamos realmente preparados para escalar en Europa y no solo para “probar mercado”?
Muchos directivos esperamos encontrar una señal clara. Un momento en el que el producto esté completamente maduro, el equipo preparado y el mercado listo para recibirnos. La realidad suele ser menos ordenada. En mi experiencia, ese momento perfecto no existe. La expansión internacional tiene más que ver con visión que con preparación absoluta. En la mayoría de los casos, una empresa descubre si estaba preparada cuando ya ha dado el paso.
Eso no significa que la decisión sea intuitiva o improvisada. Hay algunos factores que conviene mirar con realismo antes de lanzarse.
El primero es si el negocio se puede reproducir en otros países. Europa comparte instituciones, normativa común en muchos ámbitos e incluso moneda en gran parte del continente, pero los mercados siguen funcionando de manera distinta. Francia no es España. Alemania tampoco.
En algunos sectores las diferencias regulatorias hacen que internacionalizarse sea complicado. En otros, el terreno es más homogéneo. En el ámbito del crédito, donde trabajamos en ubimia®, existe una arquitectura bastante similar en toda Europa. Las entidades financieras operan con sistemas tecnológicos parecidos, utilizan herramientas de análisis de datos similares y afrontan problemas muy próximos. Eso permite que determinadas soluciones puedan replicarse con relativa facilidad.
El segundo factor es interno y suele subestimarse. No basta con tener un buen producto o una tecnología sólida. Hace falta capacidad real para vender fuera.
Un directivo español puede mantener una primera reunión en inglés con un cliente alemán o francés sin demasiada dificultad. Incluso puede hacer una buena presentación. Pero cerrar un proyecto es otra cosa. Ahí entran en juego el idioma local, las referencias culturales y la manera en que cada mercado toma decisiones.
En la práctica, esto significa algo bastante sencillo. Si quieres vender en Alemania, necesitas alemanes delante del cliente. Y si quieres vender en Francia, necesitas franceses. El talento local es parte del modelo.
El tercer elemento es el capital. Salir fuera cuesta dinero. Abrir mercado implica invertir en estructura comercial, adaptar el producto, viajar, contratar talento y, en muchos casos, adquirir compañías locales que ya tengan presencia y credibilidad. La expansión internacional rara vez es barata, incluso dentro de Europa.
También conviene hacerse otra pregunta menos evidente: si Europa es realmente el primer destino. Muchas empresas españolas encuentran más fácil crecer en América Latina que en la propia Unión Europea. Compartimos idioma, referencias culturales y una forma de hacer negocios bastante cercana. En países como México, Colombia o Chile, una empresa española suele ser recibida con naturalidad.
Europa es distinta. Alemania, por ejemplo, se percibe desde España como la gran locomotora económica del continente. Y lo es. Pero cuando empiezas a operar allí descubres matices importantes.
La estructura laboral es más costosa y eso reduce los márgenes en algunos negocios de servicios. La economía está mucho más descentralizada, los clientes no se concentran en dos grandes ciudades, sino en múltiples polos regionales. Y además existe una cultura contractual muy formal. Lo que en España puede avanzar con una conversación o un intercambio de correos, allí suele requerir un proceso mucho más documentado.
Francia presenta otro tipo de complejidad. Es un mercado enorme y con gran potencial, pero también más cerrado al inversor extranjero. La identidad empresarial nacional pesa mucho y las puertas suelen abrirse a través de recomendaciones internas o socios locales.
Ahora bien, precisamente por esa exigencia, estos mercados tienen un valor estratégico enorme. Si una empresa consigue consolidarse en Alemania o en Francia, normalmente está preparada para competir en casi cualquier otro lugar.
Por eso, lo que he aprendido estos años, es que cuando un CEO español se plantea el salto europeo, conviene hacerlo con realismo. Entrar desde cero en un mercado donde nadie te conoce es difícil. En muchos casos, la vía más inteligente es adquirir una empresa local o incorporar talento que ya tenga red y credibilidad en el país.
La expansión europea no es una prueba ni una aventura puntual. Es una decisión estructural que exige capital, paciencia y visión a largo plazo. Y también exige asumir algo que a veces olvidamos desde España: que incluso dentro de Europa cada mercado sigue teniendo su propia manera de hacer negocios. Entenderlo a tiempo suele marcar la diferencia entre abrir un mercado… o quedarse simplemente intentándolo.
